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Problema impacta produtividade, prejudica resultados e arrasa carreiras promissoras
 

Práticas de constrangimento e menosprezo para com colegas passaram a ser identificadas também no âmbito de trabalho como bullying. André Freire, presidente da Odgers Berndtson do Brasil, companhia especializada no recrutamento de executivos, cita a constante busca por produtividade e situação econômica mundial deprimida como fatores que tornam o ambiente de trabalho mais “nervoso”, conjuntura que pode criar um clima de cobranças doentias. “A cobrança, quando mal administrada e feita por executivos já estressados e com baixo suporte emocional, pode acarretar bullying profissional“, afirma.

Comportamentos que antes não levavam esse nome ou não se aglutinavam em um termo que os estabelecesse como um problema, passaram a ser considerados como tal em nível corporativo. Consequentemente, o bullying tornou-se objeto de estudos. A psicóloga Gisele Meter, com vasta experiência na área de Recursos Humanos, se dedica a pesquisar o tema como fenômeno social, com foco em identificar como ele se insere no ambiente profissional brasileiro. Ela define o bullying como “uma afirmação de poder através de agressão, feita de forma intencional e repetitiva, causando dor e angústia à vítima, que normalmente acaba tendo sua autoestima rebaixada e se sentindo cada vez mais fragilizada para reagir aos ataques”.

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No trabalho, essa prática frequentemente está relacionada ao abuso ou mau uso de autoridade, quando chefes e pessoas que ocupam posições de poder se sentem no direito de agredir seus subalternos. “O dono da empresa chamava as secretárias de jumento do Ceará, macaco e, inclusive, colocou uma campainha dentro da sala para espantar as funcionárias quando estavam sorrindo ou conversando”, conta E.S., secretária.

Comportamentos como esse, que intimidam, agridem e humilham um funcionário, normalmente na frente de outras pessoas, geram sentimentos de impotência no alvo. A experiência de R.O., administrador na área de Varejo, confirma o conceito. “Quando a empresa falava muito em ‘profissionalização’, mas não dava base alguma aos gestores e heads, [o bullying] acontecia diariamente. Colaboradores sendo chamados de burros, sendo ameaçados de perder seus empregos, preconceitos ‘indiretos’, intimidações, apelidos pejorativos etc…”, revela.

A desestabilização

À definição da psicóloga Gisele Meter, a médica do trabalho Margarida Maria Silva Barreto acrescenta a questão da desestabilização da relação da vítima com o ambiente de trabalho e com a organização, o que pode resultar em desistência do emprego. “Na última empresa em que atuei, sofria pressão e humilhações por ter crises alérgicas. [A chefe] falava que eu era uma doente, bem como também me dizia: ‘você tem problemas psicológicos, precisa se tratar’. Falava para todos da equipe. E, por esse motivo, optei por me retirar da empresa”, conta J.R.C., assistente técnica em telecomunicações.

A declaração de J.R.C. é um exemplo de quanto “a exposição de trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções”, como define Margarida Barreto, pode afetar a vida da vítima desta prática, causando até a perda da fonte de seu sustento financeiro.

Bullying x agressão x assédio moral

Para a legislação brasileira, não existe ainda a diferenciação formal entre bullying, agressão e assédio moral, sendo todas essas práticas abarcadas pelo último termo, conforme a cartilha sobre assédio moral e sexual produzida pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Está em trâmite, porém, projeto de lei (PL 1011/2011) que visa incluir o bullying como forma específica no Código Penal Brasileiro, tipificando o comportamento como crime contra a honra.

Na prática, pesquisadores e profissionais de RH costumam diferenciar o bullying do assédio moral e da agressão, para fins de entender cada fenômeno e criar ferramentas para melhor lidar com eles. O assédio moral geralmente se dá em relação vertical, em que há desigualdade de poder, e apenas um ato já o configura. A agressão também se constitui em um ato isolado, mas é considerada como tal tanto horizontal como verticalmente. O bullying pode acontecer em todos os níveis e seu grande diferencial é ser definido por ataques repetitivos, que se sucedem com certa constância durante um longo período de tempo.

O bullying é um padrão de comportamento marcado pela reincidência. Um ato que constitua assédio moral ou agressão não é necessariamente bullying. Por isso é que nem toda cobrança mais dura por parte de um chefe pode ser definida dessa forma. “É muito importante diferenciar bullying de cobrança firme de resultados. Esse fenômeno somente se caracteriza quando a cobrança é complementada pela falta de respeito ou a desmoralização do profissional frente a seus colegas, de forma frequente”, explica André Freire, presidente da Odgers Berndtson do Brasil.

Quem faz e quem sofre

O que levou a psicóloga Gisele Meter a se aprofundar no tema foi o fato de ter se deparado com uma pesquisa realizada pelo Instituto de Bullying no Trabalho, organização norte-americana que estuda o bullying profissional. Os dados mostravam um crescimento da prática entre profissionais mulheres; segundo o estudo, são 50,2% delas que fazem esse tipo de agressão no meio profissional, contra 44,7% dos homens. Essas informações despertaram na psicóloga a curiosidade com relação à situação no Brasil.

Seus estudos, que consideram especialmente a questão de gênero no bullying profissional, levaram-lhe à conclusão de que esse tipo de comportamento em solo brasileiro é equilibrado entre os gêneros. Gisele Meter entrevistou 306 pessoas de ambos os sexos e diferentes cargos e empresas, em 19 estados, com idades entre 18 e 61 anos. Ela constatou que não existem diferenças significativas entre os homens e mulheres na prática do bullying, de acordo com as respostas obtidas.

Em sua experiência, porém, Gisele afirma ver mais mulheres praticando bullying velado, através de fofoca, exclusão e maledicências, e mais homens realizando agressões abertas, por meio de xingamentos e apelidos pejorativos. “Este é um viés pessoal que já observei dentro da minha empresa, que conta com aproximadamente 300 colaboradores, e que é diferente do apontado na pesquisa”, afirma, deixando claro que essa é a realidade do seu local de trabalho e não uma regra.

O perfil de quem pratica o bullying, portanto, não é exatamente padronizado. Os comportamentos abusivos é que apresentam traços em comum. Apesar de acontecer normalmente em nível vertical, quando relações de comando ultrapassam os limites do saudável, o bullying horizontal é surpreendentemente comum.

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Pode ser mais difícil percebê-lo pois geralmente em relações horizontais os abusos se disfarçam como “brincadeiras” e comportamentos passivo-agressivos, como no caso de A.T., que atua no setor financeiro de uma empresa. “Já falaram que eu preciso de um spa. Ontem me compararam a uma atriz muito feia. Riram de mim. Debocharam de mim. Fui embora chorando e ainda estou muito mal”, disse.

Os números comprovam a gravidade do problema: pesquisa feita pelo já citado Instituto de Bullying no Trabalho dos Estados Unidos, divulgada em 2014, mostrou que 72% dos empregados norte-americanos estão sendo ou já foram vítimas, ou conhecem casos de bullying profissional. Dentre esses, 28% afirmam que essa prática partiu de colegas e não de chefes.

A história de P.L., assistente contábil, exemplifica como o bullying horizontal é comum no ambiente corporativo. “Eu sempre fui boa funcionária, e em uma certa empresa estava me destacando muito, o que causou inveja e incômodo nos demais, que se juntavam e faziam fofocas para o diretor, socavam meu braço quando passavam por mim e fingiam que foi sem querer, davam beijo no pescoço e riam”, conta.

Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos, empresa especializada em gestão de talentos, reforça esse ponto. “Esse é um fenômeno ainda invisível nas empresas, quando as pessoas sofrem assédio por parte de colegas. Por incrível que pareça, esse tipo de bullying tem geralmente a ver com o fato de a vítima ser um bom profissional, ter ótimo desempenho e começar a incomodar os colegas, que se sentem ameaçados”, explica.

Ainda segundo a pesquisa do Instituto de Bullying no Trabalho, 37% das pessoas que mais sofrem com a prática do bullying são consideradas gentis e dotadas de compaixão, enquanto 22% conseguem driblar o bullying ou de alguma forma lidar com ele. Pessoas agressivas e abusivas são normalmente os agressores.

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Consequências: o ciclo sem fim

A prática do bullying obviamente afeta grandemente a vida da vítima, não só em aspectos psicológicos, mas também físicos, em casos mais graves. Os níveis de estresse podem afetar padrões de alimentação e de sono, contribuindo para um estado de depressão e pessimismo. “Entrei em depressão e saí dessa empresa com muito medo. Hoje estou bem melhor, sei lidar melhor, mas cheguei a ter transtorno delirante com as brincadeiras, fora a depressão e síndrome do pânico”, compartilha P.L., assistente contábil.

Essas consequências são prejudiciais para a empresa também. A pesquisa realizada por Gisele Meter revelou a existência de um ciclo nocivo para as organizações, advindo do bullying. Por ser muitas vezes um conjunto de comportamentos difícil de ser identificado de fato como um problema, o bullying pode passar despercebido e só ser notado quando já está ocorrendo em nível avançado.

“O ciclo do bullying se inicia com a raiva, passando para o sentimento de humilhação, vergonha, impotência, baixa autoestima e tristeza. E o que se percebe é que, já no segundo estágio, impacta a produtividade do indivíduo, e a partir do penúltimo estágio pode envolver estresse, afastamento do emprego e, em último grau, depressão ou até mesmo fobia social”, afirma Gisele, com base em sua pesquisa. As consequências individuais, portanto, ultrapassam os limites do pessoal e prejudicam o ambiente ao redor do funcionário.

André Freire reforça a fala de Gisele, apontando a diminuição da produtividade, clima organizacional negativo, medo e falta de transparência de funcionários que temem repreensões como desdobramentos do bullying que são extremamente prejudiciais para as organizações. A perda de um colaborador talentoso, o descontrole da harmonia da empresa, a alta rotatividade de funcionários, todas são consequências de um ambiente em que faltam confiança e respeito.

Recontratar funcionários que deixam a empresa por serem alvos do bullying, gastar tempo resolvendo conflitos relacionados à prática e até potenciais processos trabalhistas são elementos que podem ser evitados com a adoção de uma política preventiva. O objetivo deve ser evitar que os funcionários sejam impedidos de contribuir com o melhor desempenho possível para a organização por causa de um clima de medo e da quebra de confiança.

Existe luz no fim do túnel

Somado ao fato de que o bullying profissional pode ser de difícil identificação há a dificuldade de falar abertamente sobre o tema. Essa situação pede mudança. Pessoas que estão em posição de poder nas empresas precisam tratá-lo como um problema relevante a fim de que ele deixe de fato de ser um problema. Um dado curioso da pesquisa realizada por Gisele Meter é que apesar de as pessoas saberem quais são os impactos do bullying, 32% dos respondentes afirmaram não saber dizer se já praticaram ou não bullying no ambiente de trabalho. Essa informação reforça a importância da discussão aberta sobre o tema no mundo corporativo.

O estudo mostrou ainda que 58% dos participantes já sofreram bullying profissional, e 89% deles acreditam na importância de adotar políticas claras contra esta prática. Apenas 5% afirmam trabalhar em empresas nas quais há políticas anti-bullying por escrito. A instauração de uma atitude clara em relação ao assunto é, portanto, urgente. No caso do bullying, a máxima “antes prevenir do que remediar” cabe perfeitamente.

“O ideal é que o primeiro passo a ser dado seja a instauração de politicas claras de anti bullying, além de muita conversa sobre o tema. Outra coisa que percebo é que quando falamos sobre isso, as pessoas acham que é apenas uma brincadeira e que a empresa estaria tolhendo o direito dos trabalhadores de se expressar e interagir”, lamenta Gisele Meter. Por esse motivo é que a psicóloga afirma a necessidade de explicar claramente, através de palestras, cartilhas e discussões em grupo, a diferença entre brincadeiras saudáveis e bullying. No segundo caso, a diversão não é compartilhada, mas alcançada através do sofrimento de outras pessoas.

André Freire aponta como alternativas serviços externos de suporte, como por exemplo ouvidorias, para que os funcionários possam denunciar abusos sem medo de represália. Além disso, o envolvimento do RH com treinamentos de liderança é importante para esclarecer a diferença entre cobrança de resultados e assédio moral. Acima de tudo, é preciso pensar e lidar com o bullying de forma séria. “É preciso saber que bullying é um tipo de violência e deve ser tratado como tal”, conclui Gisele Meter.

(Via Administradores)

 

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